Stap: 1

Een teamtaak

• is zo compleet mogelijk en kan worden gekoppeld aan een meetbaar resultaat; 
• is een afgebakend werkpakket met daarin een hoge samenhang van activiteiten. 

Waarom?

Slechts wanneer een team een compleet deel van een proces tot taak heeft, leidt dat tot een zichtbare en zingevende prestatie van het team binnen de totaliteit van de organisatie. Het resultaat waarvoor het team verantwoordelijk is, moet duidelijk zijn. Het is een (deel)product of -dienst voor een (interne of externe) klant. Hierdoor levert het team een herkenbare bijdrage aan het geheel. Door zo’n complete taak wordt het mogelijk om een team zelfstandig te laten functioneren. De afhankelijkheid van andere teams wordt immers zoveel mogelijk vermeden.

Kritische succesfactor

De leiding zorgt ervoor dat de doelen passen binnen de organisatiedoelen en zo geformuleerd zijn dat ze niet contraproductief kunnen zijn voor het resultaat van de organisatie als geheel (tegengaan van suboptimalisatie-effecten).

Het team heeft voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de teamtaak zo zelfstandig mogelijk te kunnen uitvoeren. Binnen een duidelijke resultaatsverbintenis krijgt het team verantwoordelijkheid om zelf te plannen, te organiseren,…

Waarom?

Door een team voldoende regelmogelijkheden te geven, kan binnen de groep slagvaardig op onvoorspelbare situaties worden ingespeeld.
Onder regelmogelijkheden verstaan we:

• het plannen van het proces; 
• het bijsturen van het proces; 
• het oplossen van problemen; 
• het bewaken, handhaven en verbeteren van de teamprestatie.

Kritische succesfactor

Dit principe kan pas echt worden toegepast als principe 1 (complete, heldere teamtaak) in praktijk is gebracht. Dit maakt dat het team verantwoordelijk kan worden gesteld voor haar werkresultaten. Een team heeft een complete taak of opdracht en de mogelijkheden om ‘hun’ proces zelfstandig te regelen.

Dit wil zeggen: een afgeronde klus met daarin geïntegreerd de voorbereidende, ondersteunende en bestuurlijke taken.

Teamleden zijn geen individuen die naast elkaar werken, ze hebben elkaar nodig bij de invulling van hun werk.

Verbinding tussen de teamleden kan versterkt worden door:

• te sturen op het gemeenschappelijk resultaat (bijvoorbeeld: de kwaliteit van een schoonmaakteam wordt bepaald door de som van alle individuele activiteiten); 
• het team zelfstandig ‘regelende taken’ te laten uitvoeren die de onderlinge binding vergroten (bijvoorbeeld: het samenstellen van een verlofrooster of het maken van afspraken over het inspringen voor elkaar); 
• te focussen op activiteiten die wel gezamenlijk worden gedaan (bijvoorbeeld: postbodes die gezamenlijk de wijken voorbereiden voordat ze ieder individueel de straat op gaan).

Waarom?

De taken van de teamleden vertonen onderlinge afhankelijkheid, zodat de activiteiten elkaar aanvullen. Door deze onderlinge afhankelijkheid van de leden in het werkproces wordt het functioneren als team bevorderd, wat nodig is voor individuele steun en voor sociale controle).

De omvang van het team is zodanig dat:

• de teamleden een herkenbare bijdrage leveren aan het teamresultaat;
• er voldoende snel goede beslissingen kunnen worden genomen; 
• het niet te kwetsbaar is. 

In de praktijk blijkt dat de teamgrootte tussen minimaal 4 en maximaal 20 personen dient te liggen.

Waarom?

Uitzonderlijke situaties daargelaten, wordt uitgegaan van het inzicht dat teams met meer dan 20 leden uiteenvallen in kleinere informele kliekjes die vaak niet erg goed met elkaar kunnen samenwerken.

Teams bestaande uit minder dan 4 leden zijn te kwetsbaar. De afwezigheid van een teamlid kan moeilijk worden opgevangen door de andere teamleden.

Een teamgrootte van ongeveer 8 tot 12 personen blijkt voor het functioneren van het team optimaal te zijn.

Naast de grootte is ook de samenstelling van groot belang voor het goed functioneren van het team. De praktijk heeft geleerd dat gemengde teams beter samenwerken dan teams die weinig variatie in de kwaliteiten van teamleden kennen.

De leden van het team zijn voor meerdere taken binnen het team inzetbaar. Dit maakt dat het werk in alle voorkomende situaties doorgang kan vinden (ziekte, meerwerk,…).

Waarom?

Een volwaardig zelfsturend team is in staat om zelf de werkzaamheden met elkaar uit te voeren en eventuele uitval van teamleden of onvoorzien meerwerk op te vangen. Dat wil meteen zeggen dat op elke taak voldoende mensen inzetbaar moeten zijn om als team flexibel te kunnen zijn.

In de praktijk betekent dat niet dat alle teamleden alle taken moeten beheersen. Via de opmaak van een teamcompetentiematrix kan in kaart gebracht worden wie wat kan/moet kunnen.

Het team verzorgt zoveel mogelijk zelf de benodigde afstemming binnen het team (= interne afstemming) en met de omgeving (= externe afstemming).

Waarom?

Hoewel teams werken aan een eigen afgerond werkpakket en, zoveel mogelijk, alles zelfstandig regelen, zijn teams nooit geïsoleerde eilandjes. Er zal altijd een behoefte en/of noodzaak bestaan om met andere teams en afdelingen af te stemmen en samen te werken. Ook binnen een team zal de behoefte aanwezig zijn om zaken te coördineren en de informatie die ontstaat in of buiten het team met elkaar te delen. In klassieke organisaties wordt deze belangrijke coördinerende rol vervuld door de direct leidinggevende.

Kritische succesfactor

Bij een effectief team is sprake van rechtstreekse afstemming tussen teamleden en tussen teams. Het is belangrijk dat er heldere afspraken zijn over wie er namens het team aanspreekpunt is voor welke onderwerpen.

Het team beschikt over eigen middelen en informatie en is in de ruimtelijke indeling herkenbaar.

Waarom?

Een eigen ruimte benadrukt de eenheid van het team. Ook het direct zicht hebben op elkaars werk en de voortgang van het totaal wordt sterk bevorderd doordat het team fysiek in één ruimte werkt. Om sociale contacten buiten het team niet te verwaarlozen (het risico op eilandvorming wordt versterkt), is het raadzaam om deze ruimte ook met andere teams te delen (bijvoorbeeld: landschapsbureaus).

Om zelfstandig een taak te verrichten moeten de teams kunnen beschikken over de noodzakelijke middelen. Hierbij kan gedacht worden aan een eigen pc, dossiersysteem, opvolgsysteem, .... Het hebben van ‘eigen’ middelen vergroot in veel gevallen het gevoel van eigenaarschap en verantwoordelijkheid ten opzichte van deze middelen.

De besturing moet minimale doelstellingen/kwaliteitscriteria aan het team opleggen.

Prestatiesturing is prestatiebewaking en prestatieverbetering.

Het team is als groep verantwoordelijk voor het halen van die doelstellingen.

Waarom?

Teamwerking is niet “vrijheid blijheid”, maar wel ruimte en middelen krijgen om opdrachten uit te voeren en doelstellingen te halen. Het team moet helder zicht hebben op de eigen prestaties om tijdig te kunnen bijsturen waar nodig. Een goed draaiend team monitort zelf zijn doelstellingen en rapporteert hier ook over naar het management.

In de praktijk betekent dit meestal het streven naar een gemengd beloningssysteem (individuele en teambeloning).

Het teambeloningssysteem beloont daarbij bijvoorbeeld: transparantie, breed vakmanschap, teamprestaties, gedrag,…

Waarom?

Het gaat er om dat samenwerkingsgedrag, in functie van de teamprestaties en doelstellingen, gestimuleerd en beloond wordt. Het geeft ook tegengewicht aan de veelal individuele beloningssystemen die dit soms contraproductief beïnvloeden.